據了解，我國儀器行業進出口逆差現已高達百余億美元，而科學儀器正是其中的逆差“大戶”，從海關數據顯示，每年我國進口的分析儀器是國產儀器的3倍還多，具體到色譜儀器每年進口10000多臺，質譜每年進口5000多臺，光譜進口則達到50000-60000臺。目前，進口儀器基本壟斷了我國**產品市場，并逐漸向中低端產品擴張，特別是在政府的儀器采購大單中，進口儀器“頻頻亮相”，國產儀器卻“難覓芳蹤”。

　　面對如此嚴峻的市場形勢，人才、技術、資金、管理、品牌/營銷、配套工業基礎、政策等因素，哪一個是制約我國科學儀器企業發展*主要的瓶頸?

　　北京萊伯泰科儀器胡克博士：人才

　　近幾年，國內儀器公司的發展速度很快，但國外儀器公司的發展速度更快，相比之下，國內外儀器公司的“**差距”越來越大。究其原因，主要還是因為人才的欠缺。我國大多數的儀器行業人才都是在本土企業中培養起來的，缺少國外儀器大公司管理高層、項目高層的歷練經驗。我認為，國家應投入更多的資本來吸引大量人才回歸，這樣國內儀器公司會發展地更快更好。

　　2011年，萊伯泰科對美國研發中心開始加大了投資力度，并將該中心搬到一個儀器人才聚集中心，旁邊就是沃特世、賽默飛等知名儀器公司，整個研發環境、勞務成本、工作效率有了很大提高。目前，萊伯泰科美國研發中心已有12名員工，其中大部分都是經驗豐富的華人，主要負責開發**產品;萊伯泰科國內公司則負責開發中低端產品及產品加工。

　　天美公司徐國平先生：人才

　　一個企業要發展壯大，*主要的就是要有在各個崗位發揮作用的人才。作為一家擁有十幾年的發展歷程的國內儀器企業，天美公司常常因為領軍人物或團隊建設的缺失，使自身在產品開發、市場調研時受限，所以我認為，如何尋求更多、更好的領軍人物是這個行業突破發展瓶頸的關鍵之一。

　　天美公司計劃打造一個國際品牌，并成為一個立足于全球市場的國際企業。所以我們需要那種對前沿技術有前瞻能力，并將前沿技術與現實基礎能力結合開發出適合公司發展的產品的**人才;還需要那種深通國際市場，并依此制定出相應國際營銷策略的領軍人物。此外，天美公司現在中國、法國、瑞士均設有研發隊伍，瑞士和法國的研發團隊已高達20人，我們目前還需要尋找一個帶頭人，能夠將這3支團隊凝聚在一起開發出*新產品。而要想留住或吸引這些人才，我認為企業的發展藍圖一定要清晰，讓員工知道公司未來的發展方向與趨勢;另外，企業需要培養一個良好的文化氛圍，面對國外企業的優勢條件，我們一定要有自己獨特的企業文化與發展思維;*后就是要有合理的工資待遇。

　　天津博納艾杰爾梁萍女士：思想

　　我認為目前儀器行業并不缺少人才，而是我們國產儀器公司用不起這些人才。我選擇的答案是“思想”，也就是觀念，那么是什么束縛了我們用戶的思想和觀念以至于國內儀器公司活得這么辛苦?我想束縛用戶觀念的是，目前仍有一些用戶固執地認為國產儀器“便宜沒好貨”，但事實上，這個情況一直在變化。今天到場的一些知名專家曾經參觀過博納艾杰爾，并很認真地和我們探討分析應用方面的合作意向。我很感謝他們能夠真正地從國家大型檢測機構“神壇”上走下來，親近我們這些國產儀器的“小人物”!

　　有時候我們確實會感覺到疲倦，想要放棄，但聚光、天瑞的成功上市，讓我們感覺到創業者的艱辛付出終會得到回報。我認為國產儀器公司在用人、用錢、合作方面的觀念要有所改進。同時，我也希望那些曾在國外儀器公司歷練過的**人才能夠“下嫁”到我們民營企業，真正地為國產儀器做些事情;而現在的年輕人更應解放思想，多一些創業理念。

　　三思縱橫黃志方先生：管理

　　我選擇的是“管理”，其本質也是一種思想。我認為目前在中國，政策、技術、資金都不是問題，更主要的還是企業自身的問題。國企轉制到今天還不到20年，和那些奮斗了五、六十年的國外儀器企業確實很難抗衡，比如我當初創辦的新三思，辛辛苦苦10年將其培養成年產值2億元、營業收入3000萬元的試驗機行業龍頭，結果2008年卻被美國MTS收購了。如果當初新三思沒有被MTS收購，2007年新三思就已經準備上市了，可以說是當時我國科學儀器行業*家上市的公司。不過，2008年我又創辦了三思縱橫，目前公司發展勢頭很好，去年已實現年產值8000多萬，希望明年能夠達到1.5億元。2011年三思縱橫已實現全員持股，目前正在準備上市。

　　我認為很重要的一點就是，企業的***或領導團隊一定要有戰略思想;再就是，一個公司不能完全通過股份去管理，更要憑借這個企業高管的能力與魅力去管控，就如同我兩次都實行了全員持股，但這次我們堅信不會重蹈覆轍;*后，一個企業要尋求長期發展，還應重點考慮如何解決企業員工的短期利益與長期利益的問題。

　　鋼研納克檢測賈云海先生：管理

　　儀器行業與其他行業不同，管理是影響儀器企業發展的一個重要因素，而我認為文化管理是一個企業發展的**管理階段。剛剛各位提到的人才的識別、培養、吸引是一種人才戰略，這都屬于管理范疇。此外，技術、市場、資金投入也都是管理方面的問題。管理模式與和企業出身有關，不同的企業機制、背景、起點，面臨的困難與挑戰也不同，*終的選擇答案也就不一樣。以鋼研納克為例，我們是一家國有企業，但國企并非像大家想象的那么光鮮亮麗，同樣也面臨著自己的難處，而我們目前主要考慮的是如何使用有限資源把大家凝聚起來共同發展。

　　我們原來叫北京納克分析儀器有限公司，從今年1月正式更名為鋼研納克檢測技術有限公司，目前正在進行股份制改造，準備上市;日前，國家將檢測服務納入重點發展產業中，我們順勢將檢測服務納入了公司，與檢測儀器并行為公司兩大業務;今年納克還在上海新建了一棟實驗樓，面積達5000平米，2012年4月1日正式投入運營;此外，我們在青島成立了鋼研納克檢測防護技術有限公司，注冊資本為1700萬元。總的來說，我們制造檢測儀器，又使用檢測儀器做測試服務，這是一種**的管理模式，未來也許會遇到很多困難，但我們仍然希望去挑戰一下。

　　東西分析李曉鷗先生：法規

　　我認為法規是制約國產儀器企業發展的一個關鍵因素。國內儀器企業市場做得好壞應由自身承擔，要對自身一定的把控能力，但國內儀器企業卻難以把控外部的市場環境。例如，目前國內儀器市場主要分為兩個渠道，一個是私企采購，一個是政府采購，其中政府采購占了很大比例。2005年以前，東西分析很大一部分的銷售額來自于政府采購;但在2008年以后，我們漸漸認識到公司不能過分依賴于政府采購這塊，還應轉向私企采購這一領域，目前東西分析的市場業績也驗證了這一布局起到了很大作用。

　　此外，在2002年制定的政府采購法中，與國產儀器相關的第10條細則提到政府采購應該選用國產儀器或服務，但這條細則制定得不完善，我們并不要求我國法律規定必須采購國產儀器，但現在的一些儀器采購招標書明確指明**進口儀器，這是一種不公平待遇。我認為我國法規應該指明不能歧視國產儀器，要給予一個公平的競爭環境。如果競爭環境公平，國產儀器的發展速度應該會和進口儀器持平。