新管理者容易犯的五大管理錯誤
很多人在剛走上管理崗位后會有許多新發現，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務屬于工作的延伸，但實際情況要比預期的艱難得多。他們會很驚訝地發現，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。而作為管理者，他們要負責為一個團隊安排日程并領導實施。對于過去只顧把自己業績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準備。

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經理邁克爾·瓊斯(Michael Jones)為例(文中人物均為化名)。邁克爾已經做了13年經紀人，業績非常突出，是所在領域里*積極進取、*具**力的專業人士之一。在他的公司，新任分公司經理一般都是依據個人能力和業績，被一層層提拔上來的，因此，當區域總監要他考慮轉到管理崗位時，沒有人感到奇怪。他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。事實上，他曾經多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠將分公司打理得井井有條，并改善經營狀況。然而上任后一個月他時常感到非常恐慌，因為實施自己的想法比他想象的要困難。他意識到，他已經放棄了自己的“**毯”(security blanket)，沒有后路可退。

雖然邁克爾對自己的反應頗感吃驚，但其實這很正常。學習當領導，是一個通過實踐學習的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負面的體驗——由于新經理的能力無法達到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進步。大多數明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。這種學習是一個逐漸遞增的過程。

隨著該過程慢慢展開，隨著新經理拋開賴以取得早期事業成功的思維方式和習慣，一種新的職業身份開始顯現。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發現新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調整相當費力。正如一位新經理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦。”

痛苦，而且壓力巨大。新經理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎?”以及“我能勝任管理工作嗎?”當然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經驗中找尋。而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人?”

新經理的錯誤觀點權力源自管理者的職位 請不要誤解我：盡管各種依存關系會束縛新經理的手腳，但是他們確實握有一定權力。問題是，他們中的大多數人錯誤地認為，他們的權力基于自己的正式職權，而這一職權來自他們自己目前在企業等級制度中的**職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設導致許多新經理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權力，而是他們認為這是創造成績*有效的途徑。

然而，新經理很快會發現，當他們給直接下屬布置任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。(有些新經理在追問之下承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話)

有了幾次痛苦的經歷后，新經理終于認識到讓他們深感不安的事實——用一位新經理的話說，他們的權力**不是來自正式職權。只有當管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權威。“我花了三個月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力”我跟蹤調查的一位經理回憶說，“我好像是在說給自己聽。”

許多新經理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業技能和業績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質可以幫助他們建立可信度。

他們需要展示自己的品質——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種種跡象。這種關注會讓新經理們心力交瘁。“我知道我是個好人，而且我認為人們會馬上接納我，”一位新經理說，“但是，大家十分謹慎，你必須下功夫去贏得他們的信任。”

他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因為新經理*初都感到有必要證明自己的技術知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎。然而，雖然技術能力的證明對贏得下屬尊重相當重要，但它并非直接下屬*終期待的主要能力。

當彼得·伊森伯格(Peter Isenberg)接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負責管理一群經驗豐富的*交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復新老板的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，于是向某個*員工請教一個簡單的定價問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，并且還主動提出下班后跟他做進一步的討論。“當我停止喋喋不休，開始傾聽時，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質疑也少多了。”伊森伯格說。

這位新經理因為急于展示自己的技術能力，一度損害了自己作為管理者兼*的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產生了疑問，在交易員的眼中，他管理得過細，正在變成一個不值得他們尊重的“控制狂”。

*后一點，新經理需要展示自己的影響力——計劃并執行正確之事的能力。我研究過的一位新經理的直接下屬說：“沒有什么比為一個沒有影響力的老板工作更槽的了。”在企業內獲得并發揮影響力尤其困難，因為，正如我已經指出的，新經理只是企業內的“小老板”。“當我得知*終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪**階梯，我又要爬向哪里。”

我們又一次看到一位新經理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權。將其視為自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎上，在整個團隊和企業內建立一張強大的互相依存的關系網，以此逐步確立自己的影響力。

管理者必須控制自己的直接下屬 大多數新經理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏**感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當回事。為了獲得這種控制權，他們常常過度依賴自己的正式職權——正如我們已經看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

但是，即使他們能夠獲得一定的控制權，不論是通過正式職權還是經過一段時間贏得權威，他們取得的勝利只是一種假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進行有效授權。今天動蕩不安的商業環境要求企業不斷變革和改進，但是直接下屬并不會為此冒一定的風險。

領導創立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道，她所面臨的商業挑戰，需要團隊的全力支持才能應對。事實上，她的個人風格也是她贏得該任務的部分原因，她的上司希望這種個人風格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經驗不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領導該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領導理念和風格。

她沒有依賴正式職權讓團隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發揮自己的影響力。結果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權，對公司忠心耿耿，并且負起實現公司愿景的責任。“威諾納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：‘你告訴我甲，為什么現在在做乙?我有些搞不懂。’”雖然她要求嚴格，但并不會強令員工按照她的方法做事。她的下屬對團隊目標忠心不二，因為團隊給他們授權，而非命令他們實現這些目標。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領導風格能讓員工充分發揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。

管理者必須專注于建立良好的個人關系 為了管理各種互相依存的人際關系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權威，新經理需要與各式各樣的人建立信任關系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關系來實現的。然而，新經理*終必須學會如何駕馭一個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成員之間一對一的關系，將會對這個學習過程造成破壞。

在上任的*年，許多新經理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責，更少有人行使這一職責。相反，他們認為員工管理就是盡力與每位下屬建立*有效的關系，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。

這些新經理們主要關心的是個人績效，很少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經理花費太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似*支持新經理的人。新經理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個團隊有關的問題。這導致他們只能依據有限的信息制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

羅杰·柯林斯(Roger Collins)是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經理。在他擔任此職的*個星期，一位下屬向他要求一個恰好空出來的車位。這位銷售人員已經在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關系，于是說：“當然，為什么不可以?”事情過去還不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就沖進科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個遮陽擋雨的車位，似乎既有實用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個員工并不配得到這個車位，因此經理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

*終柯林斯解決了這個在他看來微不足道的管理問題。他說：“我不應該為這種事發愁。”不過他開始意識到，關于員工個人的任何決定都會影響整個團隊。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關系，他的整個團隊就會順利運作。現在他了解到，管理每一名成員與領導團隊是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經理們描述說，他們曾為某個下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關系——但*終都會因該行為在團隊中產生意想不到的負面效果而感到后悔。對那些新提拔上來的經理來說，他們習慣于單打獨斗創造一番業績，要理解這個觀念尤其困難。

當新經理完全專注于一對一的關系時，他們就會忽視有效領導力的一個基本方面：通過駕馭團隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團隊文化，即團隊的規范和價值觀，*可以激發團隊里各種人才解決問題的能力。

管理者必須確保一切運轉順利 與眾多管理神話一樣，這種觀點在某種程度上是正確的，但是因為它只講出了部分道理，所以會誤導人。確保某項任務順利運行是一件超乎想象的艱巨任務，因為它要求管理者同時應付無數件事情。事實上，維持現狀是很復雜的事，可能會消耗掉初級經理的全部時間和精力。

但是，新經理同樣需要認識到，他們有責任提議和發起各種變革來提高團隊的績效。通常——而且讓大多數人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權范圍的企業流程或結構提出挑戰。只有當他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領導責任。

事實上，大部分新經理都將自己看做企業變革的執行者，根據上面的指示帶領團隊實施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當老板后獲得的權威的依戀，使得他們對自己職責的界定過于狹窄。結果，當團隊遭遇挫折時，他們往往會責怪有缺陷的系統，以及對這些系統直接負責的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

然而，這代表了他們對自己在企業內所扮演角色的一種根本性誤解。新經理既需要在自己的責任領域之內，也需要在這個領域之外發起變革，以確保團隊能夠取得成功。他們需要努力改變團隊的運作環境，對缺乏相關的正式職權不加理會。

這種更廣闊的視野使得企業和新經理都能從中獲益。企業必須不斷給自己注入新的活力，并進行變革。企業必須具備有效的*，他們既能夠管理復雜現狀，又能夠發起變革，唯有如此企業才能應付這些挑戰。



做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發現，由于新經理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉型過程變得更困難。對于當經理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的。可是，由于這些想法過于簡單和不夠**，他們會產生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現實情況。如果新經理能夠承認下列錯誤的觀點——其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。(關于各種錯誤觀點和現實情況的比較，參見副欄“為何新經理不明白”)

管理者掌握著重要權力 當要求他們描述自己的角色時，新經理通常都會將重點放在老板職位所賦予的權力和特權上。他們想當然地認為，這種職位賦予了他們更多的職權，從而使他們擁有更多的自由和自主權，能夠開展那些自認為對企業*有益的活動。用一位新經理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。

抱有這種假設的新經理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經理們說，他們并沒有獲得新的權力，而是發現自己陷入各種互相依存的關系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經習慣了過去當明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷人了一張關系網中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業內外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

“事實是，一切都不受你控制，”一位新經理說，“只有當我關起門的時候，才能感覺到手里的控制權。但是，這時我又感到自己并沒有做我應該做的事——和我的員工在一起。”另一位新經理說：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗。”

*有可能讓新經理的日子變得一團糟的是那些在他正式職權之外的人，例如，外部供應商或另一個部門的管理人員。薩莉·麥克唐納(sally McDonald)是某化學品公司里一顆冉冉升起的新星。當她接手某個產品開發經理的職位時，信心十足。她的個人業績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領導力開發培訓課程。三個星期過后，她沮喪地說：“當經理可不是當老板，其實是當人質。企業里有很多恐怖分子都想綁架我。”

只有當新經理拋開權力神話，接受必須應付各種依存關系這一現實時，他們才能成為有效的*。正如我們已經看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環境。除非他們能夠識別團隊所依賴的關鍵人物，并與之建立有效的關系，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源。

即使新經理明白這些關系的重要性，他們也會經常忽視或忘記這些關系，而將注意力放在他們認為更緊迫的任務上，即領導那些*靠近自己的人：他們的下屬。當新經理*終接受自己作為關系網建立者的角色后，經常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業等級制度底層的新經理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關系會帶來巨大的回報。威諾納·芬奇(Winona Finch)在美國一家大型傳媒公司負責業務開發時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業務方案。在該項目獲得臨時性通過后，芬奇要求管理該項目。她和她的團隊面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際項目而在得到*后注資之前，芬奇還必須與占據20%拉美市場的地區分銷商達成協議——對一份尚未經過考驗的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習慣于銷售不同類型的產品。

盡管在建立新企業的過程中必須處理大堆的瑣碎事務，但是兩年前做過代理經理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關系。例如，每兩個星期她就收集整理部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強化和該女性雜志的交流，她發起了定期召開的拉美業務會議，以便負責該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區戰略。

盡管她以前有過一些經驗，芬奇仍然會面臨新經理都會遇到的一些壓力。“那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試。”她說道。不過，雜志新版本如期出版發行，超越了業務方案的預期。
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